Conduite et engagement du groupe

Dixième partie : CONDUITE ET ENGAGEMENT DU GROUPE

Le chef de groupe est la tête pensante du groupe. À l’ engagement, ses décisions conduisent le groupe au succès ou à l’échec, mais elles peuvent aussi entraîner la blessure ou la mort de membres du groupe. Il n’existe aucun chef direct plus concret que le chef de groupe. La tâche implique que le chef de groupe maîtrise particulièrement bien deux choses : la conduite au combat et l’ entraînement
de son groupe en vue de l’ engagement.

Les chefs de groupe sont des praticiens dotés de flair pour des intentions simples et réalistes. Conduire depuis l’ avant ne signifie pas être le meilleur aux armes et aux appareils, mais bien précéder en tant que chef, avec toutes les qualités et les compétences que la fonction implique.

Facteurs de réussite

Souder le groupe
La clé du succès à l’ engagement réside dans les liens qui existent au sein de la plus petite unité : si les équipes fonctionnent, le groupe fonctionne ; si les groupes fonctionnent, la section fonctionne aussi (principe des briques LEGO).

Gagner la confiance
La confiance est le bien le plus précieux d’un groupe. La confiance ne se décrète pas, elle se gagne au travers de l’ estime mutuelle. Le style de commandement du chef de groupe constitue donc le facteur-clé du processus d’instauration de la confiance. Les soldats veulent être pris au sérieux par leur chef de groupe et réfléchir en groupe. Ils veulent en même temps un chef qui décide rapidement et qui, en situation extrême, les dirige sans détour vers l’ objectif.

En fonction de la situation, le chef de groupe utilisera un style de commandement plutôt coopératif (inclusion du groupe dans la décision), ou plutôt autoritaire (décision unilatérale en tant que chef).
Toutefois, dans les situations extrêmes, seul un chef qui a déjà gagné la confiance de ses subordonnés peut conduire de manière autoritaire. Lors de l’ entraînement à l’ engagement, il faut jeter les bases en prévision de ces moments où la pression de temps et le stress de l’ engagement empêchent d’inclure les subordonnés dans la prise de décision.

La deuxième clé de la confiance réside dans la complémentarité des connaissances et des savoirs
respectifs du chef et de ses subordonnés. La conduite constitue la compétence-clé du chef, alors que celle des soldats réside dans le métier des armes et des appareils. Il ne peut pas y avoir de concurrence entre les deux compétences. La dépendance mutuelle du savoir de l’ autre génère de la confiance et de l’ estime mutuelle ; elle force à réfléchir ensemble et elle permet de fournir une prestation de groupe.

Entraînement en commun
Les équipes et les groupes ne deviennent soudés et aguerris qu’au travers d’un éprouvant entraînement à l’ engagement vécu en commun. Seuls les groupes qui ont appris à se connaître et à fournir ensemble une prestation à l’ entraînement sont capables d’accomplir une tâche dans le stress du feu et de l’ engagement. L’ entraînement doit aussi être poursuivi à l’ engagement, à chaque occasion qui s’ offre. Grâce à l’ entraînement, le chef connaît les forces et les faiblesses physiques et psychiques de ses subordonnés. Il peut dès lors engager correctement ses hommes, même en situation de stress, ou leur demander leurs avis avant la prise de décision.

Pour avoir du succès à l’ engagement et ne pas perdre de temps, le groupe doit maîtriser des comportements de base (standards). Ceux-ci doivent être flexibles et adaptables pour faciliter la conduite, mais ils ne pourront jamais la remplacer.

S’entraîner honnêtement
À l’ entraînement en vue de l’ engagement, il est important que les faiblesses et les défauts détectés ne soient pas cachés mais que le groupe en discute ouvertement et qu’ils soient corrigés de manière ciblée.

Chacun doit faire preuve d’honnêteté et de courage pour réussir et le chef de groupe doit avoir la volonté ou la capacité d’inciter ses hommes à devenir coresponsables du succès du groupe.
Celui qui ne voit dans l’ entraînement en vue de l’ engagement qu’une préparation à des inspections ou des démonstrations ne connaîtra pas le succès à l’ engagement. La confiance en la conduite et les prestations en formation ne se développe que si chacun sait ce que son chef et ses camarades sont vraiment capables de faire en situation de stress.

Ordonnancer le chaos
L’ art de la conduite d’un groupe réside dans la capacité du chef à saisir et à ordonnancer rapidement des situations complexes. La capacité de donner une direction à ses soldats dans le chaos de l’ engagement ou du combat, de leur donner des ordres aussi simplement que possible et de s’imposer avec toute la fermeté requise est l’ apanage du bon chef de groupe et le distingue du reste de l’équipe.

Les bons chefs de groupe semblent détenir cette capacité de manière intuitive. Elle résulte toutefois d’une longue expérience intériorisée qui ne peut s’ acquérir qu’au travers d’un entraînement infatigable en vue de l’ engagement.

Rester sur ses gardes
Même si l'euphorie vous submerge après un combat victorieux, même si vous êtes épuisé après plusieurs heures de jeu sans pause, même si les heures et les heures de marche forcée vous ont transformé en poulet dislecsique, quelle que soit la raison. Un chefs de groupe ne doit jamais laisser retomber complètement la pression. Attendez-vous à une accélération des événements et restez sur vos gardes, la mort rôde partout.

Agir rapidement
La composante temps constitue le facteur décisif à l’ engagement. Une action imparfaite mais déclenchée à temps a de meilleures chances de réussite qu’une action parfaite déclenchée trop tard. Déjà à l’ entraînement en vue de l’ engagement, il est important de prêter toute l’ attention nécessaire à l’ action exécutée sous la pression du temps.

Tirer profit des enseignements
On peut tirer des enseignements de chaque engagement et de chaque entraînement en vue de l’ engagement pour ne pas répéter des erreurs ou pour inclure de nouveaux comportements couronnés de succès dans le répertoire de la tactique /technique de combat. Ce sont souvent des décisions ou des techniques non conventionnelles qui entraînent un succès. Celui qui exploite ses expériences et les communique aux autres contribue à leur développement et à leur essai. On nomme ce type d’expérience « Lessons Learned » (enseignements tirés de l’ engagement/de l’ entraînement en vue de l’ engagement).
Il est possible de tirer de véritables enseignements à partir de l’ entraînement en vue de l’ engagement si celui-ci est suffisamment proche de la réalité de l’ engagement et qu’on travaille prioritairement en termes de performances pures.

Activités de commandement


Activité de commandement n° 1 : ORDONNANCER

Déclenchement du processus d’ordonnancement

La première phase des activités de commandement est également la plus importante car elle conditionne l’ appréhension correcte ou non d’un problème. Plus la situation est compliquée et chaotique, plus il est décisif de la saisir dans sa globalité et de la structurer.

Questions de base du processus d’ordonnancement

Les problèmes résultent souvent de l’irruption par surprise d’un événement nouveau et inattendu dans un environnement ordonnancé et structuré. Il n’est pas judicieux de s’ attaquer immédiatement à ce nouvel événement ; il est préférable de l’ appréhender en relation avec les processus déjà en cours.

Dans ce dessein, on s’ aide des questions suivantes :
a. quel événement constitue la cause du problème ?
b. quelles autres activités sont déjà en cours ?
c. quelles informations me manque-t-il encore ?



Conduite au moyen de mesures d’urgence
Décider au pied levé sans avoir la vue d’ensemble de la situation conduit à des actions irréfléchies qui ne pourront plus être corrigées ultérieurement. Des techniques d’ action immédiate standardisées et automatisées aident les RP à procéder de manière autonome durant les premières secondes du combat et laissant ainsi au chef de groupe le temps de lancer un processus de conduite structuré.

Les premières décisions du chef servent exclusivement à calmer la situation et à créer les conditions propres à obtenir une vue d’ensemble et des bases utiles à la recherche d’une solution. Ces premières décisions sont appelées mesures d’urgence.

Les mesures d’urgence servent à
a. acquérir les informations et les renseignements manquants ;
b. préserver la liberté d’action ou à la retrouver ;
c. ne pas perdre de temps.



Règles du processus d’ordonnancement
Les 4 règles d’or pour ordonnancer une situation d’engagement complexe et nouvelle sont :
a. « Ne fais rien qui puisse entraver ta décision ultérieure »
b. « Obtiens la vue d’ensemble »
c. « Attends d’avoir suffisamment d’informations : l’information minimum dont tu as besoin pour élaborer une intention est d’être au clair sur les moyens et les possibilités de l’ adversaire /de la partie adverse, d’être au clair sur les moyens et les possibilités du moment de ton groupe ainsi que sur les forces et les faiblesses du terrain dans lequel tu te trouves en ce moment. »
d. « Veille à ne pas te fixer uniquement sur ce qui est nouveau. Pense que plusieurs choses sont déjà en cours. Ordonnance-les aussi. »

Activité de commandement n° 2 : DÉCIDER

Facteurs de l’appréciation de la situation (MiMiMoProDé)
Une fois que le chef de groupe a acquis la vue d’ensemble du problème posé, il entre dans la deuxième phase de son activité de commandement afin de trouver une solution réaliste (intention).
Les solutions réalistes découlent d’une appréciation de la situation qui met en relation les cinq facteurs
suivants : Mission, Milieu, Moyens et possibilités de l’ ennemi, Propres moyens et possibilités, Délais
(MiMiMoProDé)

Mission
a. Peut-elle (encore) être remplie dans ce terrain ?
b. Peut-elle (encore) être remplie contre cet ennemi ?
c. Peut-elle (encore) être remplie avec les moyens actuels ?

Milieu /terrain
a. Où trouve-t-on des possibilités de se couvrir / se camoufler ?
b. Où trouve-t-on des secteurs de positions/ de feu/d’observation ?
c. Où trouve-t-on des hauteurs importantes, des routes et des chemins ?

Moyens /possibilités de l’ ennemi
a. Où se trouve l’ ennemi ?
b. Quelle est la force de l’ ennemi ?
c. Quelle est l’intention de l’ ennemi ?

Propres moyens /possibilités
a. Ai-je des blessés/des morts ?
b. Ai-je des véhicules/armes / appareils défectueux ?
c. Ai-je suffisamment de munitions ?

Délais
a. Qu’est-ce qui peut être immédiatement entrepris par nous /par l’ ennemi ?
b. Qu’est-ce qui nécessite une longue préparation ?

Penser en variantes

Les chefs pensent en variantes. Lors de l’élaboration d’une intention, il s’ agit de se poser les questions suivantes :
a. quelles sont les deux solutions réalisables ?
b. laquelle des deux est la meilleure ?
c. quels sont les désavantages de la solution retenue ?
Aucune solution n’est parfaite. Toute solution comporte un ou des désavantages. L’important, c’est que le chef de groupe soit conscient des désavantages de la solution retenue afin de réagir plus facilement de manière ciblée si l’ adversaire /l’ennemi a décelé et utilise les faiblesses prises en considération par le chef de groupe.



Examen en fonction de principes d’engagement /de combat

La validité des intentions peut être évaluée. Il est important que chaque chef de groupe définisse des critères à l’ aune desquels il évaluera toujours ses décisions. Ces principes personnels d’engagement / de combat constituent en quelque sorte un dernier test avant l’ engagement.

À l’échelon du groupe, les principes d’engagement/de combat qui ont fait leurs preuves sont :
a. faisabilité /simplicité ;
b. gestion/unité de l’ action ;
c. surprise ;
d. sûreté.



Règle du processus décisionnel

Les 4 règles d’or de toute décision sont :
a. « Ne commence à rechercher des solutions que lorsque tu as la vue d’ensemble (ordonnancement) »
b. « N’opte que pour des solutions réalistes »
c. « Opte plutôt pour une solution utilisable en ce moment que pour une parfaite trop tard »
d. « N’oublie pas que toute solution comporte aussi des désavantages. Recherche donc aussi
les faiblesses que l’ ennemi/l’adversaire pourrait déceler dans ta solution »

Activité de commandement n° 3 : donner un ordre

Structure de l’ordre
Les ordres comportent en principe 5 points (« Ordre en 5 points ») :
a. Orientation ;
b. Intention ;
c. Missions ;
d. Dispositions particulières ;
e. Emplacement des équipements /installations de conduite.

En règle générale, à l’échelon du groupe, un « ordre en 3 points » suffit :
a. Orientation ;
b. Intention ;
c. Missions

Donner un ordre sans la pression du temps k
Si l’ on dispose de suffisamment de temps pour procéder à la donnée d’ ordre, celui-ci décompose en trois parties : Orientation, Intention, Mission (OIM). Les circonstances qui amènent le chef de groupe à formuler telle intention doivent être comprises par ses subordonnés. Lors de sa donnée d’ ordre, le chef informe donc ses subordonnés le plus complètement possible.

Donner un ordre sous la pression du temps

Si le temps est compté, le schéma OIM se réduit à une donnée d’ordre en 3 points. L’ ordre est concis et sans justification. Les subordonnés ne l’ acceptent que s’ils font confiance à leur chef.



Orientation

L’ orientation complète a pour avantage de permettre au subordonné de penser dans le sens du chef.
L’ orientation se compose de 5 points :
a. baptême du terrain ;
b. partie adverse/adversaire ;
c. mission du groupe ;
d. autres groupes de la section ;
e. règles d’engagement (ROE).



Baptême du terrain
Il sert à ordonner de manière rapide et précise lorsque l’ on se trouve sous la pression du temps ou à
conduire ultérieurement le feu à l’ engagement/au combat.

Données relatives à la partie adverse /l’adversaire
Elles permettent aux subordonnés de se représenter la violence à laquelle ils doivent s’ attendre et les aident à s’y préparer mentalement.

Données relatives à la mission de groupe reçue
Elles permettent aux subordonnés de comprendre l’intention du chef quant à la prestation de groupe
attendue.

Données relatives aux emplacements et aux missions des autres groupes de la section
Elles informent les subordonnés sur le rôle de leur groupe au sein de la section et contribuent à éviter si possible des situations de feu ami (« Friendly-Fire »), en l’ occurrence tirer par erreur sur ses propres troupes.

Données relatives aux règles d’engagement (ROE)
Elles confèrent une certitude quant à l’ emploi actuellement autorisé de la violence et permettent d’éviter les manquements à la proportionnalité.

Intention
L’intention est la décision prise par le chef de groupe pour résoudre le problème existant. Elle doit être communiquée aux subordonnés de manière aussi concise que possible, mais aussi longue que nécessaire. Les subordonnés ont compris l’intention du chef lorsqu’ils sont capables de la restituer
eux-mêmes.


Missions
Les missions propres à la troupe /aux soldats se composent de trois points (missions en 3 points). Nous différencions 4 types de missions :

Activité de commandement n° 4 : conduire l’action

Comparaison entre l’état souhaité et l’état existant
Dans la quatrième phase des activités de commandement, il s’ agit de mener à bien l’ action ordonnée.
Comparer en continu l’état souhaité à l’état existant permet de déceler les écarts et de procéder à des corrections.


Planification prévisionnelle
Le chef de groupe pourra procéder d’autant plus aisément à des corrections en cours d’action s’il connaît déjà les points faibles de son intention au moment de la prise de décision. C’est à ce moment qu’un bon chef commence à se poser la question « Que se passerait-il si ... » afin de toujours conserver une longueur d’avance sur la partie adverse/l’adversaire. Une telle préparation aux développements possibles d’un engagement/d’un combat s’ appelle la planification prévisionnelle.

Importance du briefing et du débriefing

Le briefing (mise à jour immédiatement avant l’ engagement) et le débriefing (bilan immédiatement après l’ engagement) occupent un rôle central dans le processus de conduite.



Débriefing (bilan de l’engagement)

Le débriefing (bilan immédiatement après l’ engagement) permet d’échanger les expériences faites à
l’ engagement, d’en tirer ensemble des enseignements, de passer du particulier au général, de relativiser
le sentiment de culpabilité et d’échec ou de faire d’un succès individuel un succès du groupe entier.
Les points que l’ on peut aborder lors du débriefing sont :
a. comment l’ engagement s’est-il déroulé temporellement et spatialement ?
b. quand aurions-nous dû réagir ?
c. pourquoi y a-t-il eu des blessés, des morts, un manque de discipline ?
d. où a-t-on décidé juste/faux ?
e. qu’est-ce qui a été correctement/mal exécuté ?
f. qu’est-ce qui doit être communiqué (à d’autres) pour le prochain engagement ?


Enseignements et principes d’engagement
Les enseignements, en l’ occurrence les facteurs de succès ou d’échec, se déclinent en principes d’engagement dans les règlements et les prescriptions, et influencent les futurs comportements à l’ engagement/au combat.

Briefing
Lors du briefing (mise à jour immédiatement avant un engagement), on communique les enseignements tirés lors du débriefing du dernier engagement. On s’ assure de cette manière qu’aucune information ne se perd, que les échecs ne se répèteront pas et qu’aucune prise de risque superflue n’entraînera des pertes inutiles.